• Ondernemen in Zuid-Africa
  • The art of business matchmaking

Klik hier, word lid van GlobalBizzNetwork en start je internationale netwerk vandaag! Start

Leiderschap & management

Dat Afrikanen kunnen organiseren hebben we onlangs in Zuid-Afrika kunnen zien. Kunnen ze ook leiding geven? Ja dus. In het westen kan men er zelfs nog wat van leren.

Luister naar de Kgotla

Lang geleden, nog ten tijde van de koloniale overheersing, ontdekte een chief in Botswana dat zijn grond rijk was aan diamant. Wat te doen? Hij raadpleegde de leden van de zijn stam. Geen van de stamleden zag het belang in van de edelsteen. De chief besloot daarop om de vondst ­verborgen te houden voor de kolonisator. Een slim besluit, want tegenwoordig is Botswana dankzij zijn diamantmijnen een van de rijkste landen van Afrika.

Er zit een belangrijke les verscholen in deze al dan niet waargebeurde anekdote, vertelt ­Martijn de Liefde: “Een goede ­leider ­luistert naar zijn mensen.” De Liefde is eigenaar van The Kgotla ­Company, een adviesbureau dat zijn ­inspiratie haalt uit tribaal leiderschap en vernoemd is naar de Kgotla, de overlegstructuur van traditionele stammen in Zuid-Afrika en Botswana. “Alle volwassen leden van een stam mogen deelnemen aan een Kgotla”, vertelt De Liefde. “De chief luistert met grote aandacht naar de verschillende standpunten. Als de bijeenkomst is afgelopen neemt hij een besluit. Daar legt iedereen zich bij neer. Wie ­onoverkomelijke bezwaren tegen het ­besluit heeft, moet de stam verlaten.”

Westerlingen kunnen volgens De Liefde wel wat opsteken van deze mix van democratische en autoritaire besluitvorming. “Veel leiders zijn slechte luisteraars. Een Kgotla dwingt je tot empathie, tot achterhalen wat mensen echt drijft. Bij ons wordt een vergadering snel een debat met winnaars en verliezers. Maar door de kracht van de groep te gebruiken kun je ontzettend veel bereiken.”

Overnachten op Robben Island

Managementcoach Frank Rekers nam onlangs met zijn bedrijf 4Human managers mee naar Zuid-Afrika om ze te leren over leiderschap. Hoogtepunt van de trip was een overnachting op Robbeneiland, de plek waar Nelson Mandela ooit ­gevangen zat. ­Managers ­kunnen volgens Rekers veel leren van de zuidelijk Afrikaanse ­Ubuntu-filosofie.

“Mandela heeft eens gezegd dat mensen in ­Amerika worden gedefinieerd door wat ze hebben en in Europa door wat ze denken. Ubuntu stelt dat je bent ‘omdat wij zijn’. Het individu staat niet los van de ­gemeenschap; geen filmster ­zonder kijkers en geen directeur zonder medewerkers. Een goede leider is per definitie een ­dienende leider.”

Mandela’s voorbeeld verdient ­navolging, denkt Rekers. “Wij zijn in Nederland geneigd om voor elke fout een schuldige aan te wijzen. Mandela toont dat een dienende leider altijd de verantwoordelijkheid neemt. Hij liet mensen naar de toekomst ­kijken en verzoende zich met zijn voormalige vijanden.”

Eric Mafuna HRM Live 2007

Eric Mafuna bij HRM Live 2007 in de RAI in Amsterdam

African Leadership Group

In 2007 kwam OAVM in contact met Eric Mafuna die nieuwe opvattingen had over het begrip Leadership. Tijdens de HRM live vakbeurs in Amsterdam in 2007 kwam hij de handelsmissie van OAVM promoten die in mei 2007 plaats vond en 12 bedrijven meenam naar Zuid-Afrika om te onderzoeken wat er o.a. aan leiderschap in te vinden was. Het bleek dat er veel vormen van Leiderschap in Zuid-Afrika existeerden. Schrijvers Arjan Zweers van Intermediar en Fred de Vries interviewden Eric Mafuna naar aanleiding van de oprichting van de ‘African Leadership Group’.

Zuid-Afrika is nu een multi-etnisch gidsland. Maar tot voor kort was het een land waar Hollandsche nazaten een alleenheersende blanke elite vormden. Tijdens de apartheid waren discriminatie en segregatie leidende principes. Aan de blanke rust en parasitaire dominantie kwam een abrupt einde. In 1990 zette Nelson Mandela na een half leven lang gevangenschap op Robbeneiland als vrij man voet op het vaste land. Onder zijn leiderschap won de eens verboden verzetsbeweging ANC de verkiezingen. En wat voor de hand lag, een massale bijltjesdag, bleef uit. In plaats daarvan kwam een – geforceerde – zoektocht naar een nieuw Zuid-Afrika op gang. Vandaag is het land een raciale snelkookpan, waar multi-etnische management- en hrm-concepten zich onder hoge druk in de praktijk moeten bewijzen.
‘We komen nu langzaam in de fase dat positieve discriminatie zijn nut heeft gehad’, stelt Eric Mafuna. Hij is voorzitter van de African Leadership Group, een stichting die zich concentreert op de studie van en de ontwikkeling van een Afrikaans Leiderschap dat effectief zal zijn in de nabije toekomst. ‘We voeren het beleid van positieve discriminatie nu ongeveer tien jaar. Je ziet dat het in veel gevallen succes heeft. In de hogere regionen van het bedrijfsleven en ook binnen de overheid werkt het. Daar functioneren zwarten als directeur, marketingmanager, of hebben een andere hoge positie. Het werkt, maar we naderen een keerpunt. Het moment nadert dat de nadelen van positieve actie groter worden dan de voordelen.’

Tegen welke grenzen stoot dat beleid van positieve discriminatie? ‘Veel blanken voelen zich ongemakkelijk bij het gevoerde beleid. Voor de oudere generaties kun je goed volhouden dat zij profiteerden van de apartheid of er juist onder leden. Dat maakt het moreel verdedigbaar dat een gekwalificeerde blanke wordt gepasseerd voor een functie die hij wel heel goed zou kunnen vervullen. Hij ziet zijn baan naar een zwarte of kleurling gaan, maar die kreeg eerder geen kans om door te dringen tot de top. Hun weerzin en weerstand is menselijk. Zij leveren uiteindelijk privileges in. Maar dat is niet waarom de positieve discriminatie eindig is. ‘Binnen afzienbare tijd komt de Mandela-generatie, zoals wij die noemen, op de arbeidsmarkt. Deze jongeren hebben de apartheid niet of nauwelijks meegemaakt, en de blanke jongeren claimen terecht dat zij nooit direct hebben geprofiteerd van de apartheid. Waarom zouden zij moeten boeten? Maar ook de zwarte jongeren zetten hun vraagtekens bij die bevoordeling. Ik heb bijvoorbeeld zelf twee kinderen in die leeftijd. Zij zijn universitair geschoold en staan te popelen om hun positie te veroveren. Let wel, veroveren. Zij willen ook niet in een functie belanden en gehinderd worden door het stigma van “affirmative action”. Zij willen beoordeeld worden op hun individuele kwaliteiten.

‘Een derde bijkomend en schadelijk effect van het gevoerde beleid, is dat het de bedrijfsvoering kan gaan hinderen. Dat we bedrijven en instellingen dwongen de achterstanden in te lopen, gaat binnenkort ten koste van de kwaliteit. In eerste instantie was dat niet zo, omdat er een overschot van gekwalificeerde zwarten stond te trappelen. Nu is die vijver minder vol. De raciale onbalans bestaat nog wel, maar is een stuk kleiner. Ergens in de komende vijf jaar raakt positieve discriminatie achterhaald als middel om tot een bedrijfsleven en overheid te komen waar alle rassen op alle plekken zijn vertegenwoordigd.’

Hoe breng je groepen met een onderwijs-, kennis- en ervaringsachterstand naar de top en in het middenkader? ‘Vergeet niet, er zijn zat gekwalificeerde zwarten. Mandela was een succesvolle president en Mbeki was onder hem een goed functionerende tweede man. Die komen niet uit het niets. Dat is dan in de politiek. Maar ook in het bedrijfsleven is de kwaliteit om in de top mee te draaien geen enkel probleem. Dat neemt niet weg dat veel zwarten een enorme achterstand hebben als gevolg van de jarenlange segregatiepolitiek.
‘Coaching is de belangrijkste tool. Het is de snelste en meest doeltreffende manier om kennis en ervaring over te dragen. In veel sectoren, vooral in het bestuur, gaat dat goed. Het moet vaker gebeuren, alleen laten we te vaak ervaren ouderen met een prepensioenregeling vertrekken. Of, en dat is net zo kwalijk, verliezen ze een deel van hun pensioen als ze in de laatste vijf jaar van baan verliezen. Maar dat zijn relatief kleine problemen om op te lossen.’

De blanke carrièremaker tijdens de apartheid moet nu de slachtoffers van dat systeem in sneltreinvaart kennis en ervaring bijbrengen. Kan dat wel met al dat racisme in het recente verleden? ‘Je maakt een denkfout. Racisme bestaat alleen tussen groepen. Wanneer mensen elkaar leren kennen en gaan samenwerken, dan verdwijnen die vooroordelen. Dat was ook al zo tijdens de apartheid. De echte blanke boeren, de ruggengraat van het apartheidsregime, gingen soms zeer vriendschappelijk om met hun “boys”. Die kregen, op basis van dat intermenselijk contact, alle vaardigheden aangereikt die ze maar nodig hadden.’

In Nederland dragen we niet de last van de apartheid en kennen we sinds mensenheugenis gelijkheid voor de wet. Toch hebben allochtonen een achterstand op de arbeidsmarkt. Bent u niet te positief? ‘Nee, dat denk ik niet. In Zuid-Afrika zijn we ervan doordrongen dat we een multi-etnische samenleving zijn en dat het de enig mogelijke vorm van samenleven is. Wat jullie hier hebben, is een soort mondiaal racisme dat samenhangt met migratie. Jullie minderheden zijn hier relatief kort. Wij delen het land al eeuwen. ‘Dat wil niet zeggen dat ras en racisme niet altijd aanwezig is. Als er problemen, ook heel kleine, tussen een zwarte en een blanke zijn, dan leeft op de achtergrond altijd de vraag of het ‘onrecht’ voortkomt uit racisme. Je weet het gewoon niet. De keerzijde daarvan is dat er een enorme alertheid op discriminatie is. Iedereen is zich ervan bewust en probeert het te vermijden. Dat slaat soms door in een krampachtig vermijden, dat is ook niet goed.’

Apartheid had in ieder geval één voordeel: het was overzichtelijk. Leidinggevend wit, uitvoerend zwart. Nu is Zuid-Afrika vooral divers. Hoe moet daarmee worden omgegaan? ‘Nu is er inderdaad een complexe samenleving, een die ook nog vol is van alle gevoeligheden van het racistisch verleden. Die nieuwe werkelijkheid vraagt ook om een nieuw soort leiderschap. Afrika, niet alleen Zuid-Afrika, heeft een geschiedenis van slecht leiderschap. Sterker nog, veel van de grote mislukkingen in de geschiedenis zijn mede te wijten aan dat armzalig leiderschap. Bijna alle leiderschapsstijlen waren ineffectief, en vaak werden verkeerde doelen nagestreefd. Tribaal leiderschap is geen lichtend voorbeeld, maar ook de koloniale vormen voldoen niet. Net als management tijdens de apartheid. Dat was volledig en uitsluitend topdown. Dat moest het ook zijn, want zwarte werknemers deden logischerwijze niets meer dan hen expliciet werd opgedragen.

‘In die zin ondersteunt de snelle economische ontwikkeling in Zuid-Afrika die transitie. In de servicegerichte beroepen – obers en secretaresses bijvoorbeeld – nemen de werknemers elke zes minuten een beslissing die niet door het management kan worden genomen. We hebben dus management, een stijl van leidinggeven nodig die overeenstemt met die complexe realiteit en aansluit op het veranderende karakter van onze economie. Een managementstijl die mensen aanspreekt op hun talenten en niet op hun afkomst. De in Amerika of Europa ontwikkelde managementstijlen en diversiteitmodellen voldoen niet. Onze vorm van leidinggeven moet passen bij onze multi-etnische samenleving.’
Hoe ziet het Afrikaans leiderschap eruit? ‘Denk bijvoorbeeld aan het tandem Mandela-Mbeki. Mandela was de morele leider die de ruimte schiep voor Mbeki. Het functioneren van die twee is een goed voorbeeld van binair leiderschap. Mandela zette het land internationaal op de kaart, Mbeki bouwde als ceo aan de Zuid-Afrika bv. Het zijn zeer verschillende persoonlijkheden, die elk een eigen bewegingsruimte hadden waarin ze elk hun kwaliteiten benutten. ‘Leiderschap wordt te vaak aan één persoon opgehangen. Het is als kijken naar een sterrenhemel. Je ziet een heldere ster, maar als je met een telescoop kijkt, zie je daarnaast nog heel veel sterren. Samen zijn zij dat heldere licht. Vandaar dat we praten over een “constellair” leiderschap. ‘Als je dat erkent, dat leiderschap voor een deel bestaat uit de onderlinge verbindingen die er zijn, dan worden de eisen die je aan een leider stelt ook anders.’

Dat klinkt behoorlijk abstract… ‘Dat is het ook wel. Nog wel. Ik ben hier ook om fondsen te werven voor casestudy’s naar onder meer het leiderschap van Mandela-Mbeki. We krijgen alle steun van de Zuid-Afrikaanse regering, maar geld is er weinig. Zaken als onderwijs en de bestrijding van hiv en aids worden urgenter gevonden. Toch is het belangrijk dat we zoeken naar een vorm die past bij onze democratie. Die recht doet aan alle verschillende etnische groepen en aan mannen én vrouwen. Onderzoek is nodig, maar het is duidelijk dat Afrikaans leiderschap berust op die notie van die variatie en diversiteit. We kunnen het ons, ook gelet op de ballast van het verleden, niet veroorloven geen passende stijl en vorm van leiderschap te ontwikkelen.’

Eric Mafuna reist als hrm- en businessgoeroe de wereld over. Een terechte status, gelet op zijn curriculum vitae. En handig in zijn zoektocht naar fondsen. Mafuna is namelijk niet alleen voorzitter en oprichter van de African Leadership Group, rechterhand van president Mbeki, maar werkt op nog meer fronten aan een Afrikaanse toekomst. In 1976 richtte hij al het Black Management Forum, voor de ondersteuning van zwarte Zuid-Afrikaanse managers, op. Daarnaast geldt hij als de stichter van Africa Now, een denktank die sinds 1995 een Afrikaanse toekomst voor Afrika nastreeft.

Mafuna doet echter meer dan een beetje ‘sociaalmaatschappelijk bezig zijn.’ Hij is directeur of directielid van (onder meer) Reebok SA, Johnson&Johnson, South African Revenue Services en Ceres Fruit Juices.

Interview Fred de Vries with Eric Mafuna